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行业动态
解密苏宁小店:似便利店,非便利店
来源:红商网 作者: 发布时间:2019-02-26

2017年底,苏宁提出了“智慧零售大开发”战略。从此开始,颇为便利店行业关注的苏宁小店项目也正式启动。这个通常被行业拿来当做便利店观察的苏宁小业态,?#23548;?#24773;况可能与行业的认知有不少偏差。

  很简单,单从选址来看,苏宁小店就很不一样。它不会类似便利蜂这样选择商圈型和写?#33268;?#21306;域的便利店品牌拓展门店,而是一股脑深深深扎于社区消费场景。

  选品上,苏宁小店家庭化的商品配置通常能占据店内好几个货架,包括了生鲜果蔬、油盐酱醋米、家用卫生清洁商品、甚至是小家用电器等。

  《零售老板内参APP》在经过探寻北京区域多家苏宁小店发现,因为地址多在社区的小胡同小巷里,如果不是住在附近的人,应该不会有外人知道这里有家苏宁小店。

  过于深入社区里,反而会让苏宁小店“隐藏”的颇深。“我们是北京老字号的副食品店,有80多家全是直营,而我们的定位就是开在社区里面,这个店确?#24403;?#36739;不好找。”在苏宁小店隔壁的百年义利员工说道。苏宁小店选择以百年义利“做邻居?#20445;?#24819;必两者会存在着一定的共同之处。

  今天,我们主要从苏宁小店在整个苏宁零售业务配置里的链路定位、与?#35805;?#20415;利店的差异性,以及它在未来的机会和挑战,全方面地去剖析苏宁“智慧零售大开发”战略下重要部署之一的“苏宁小店”。

  似便利店,非便利店

  严格意义上来说,苏宁小店是长得像便利店的社区微型超?#23567;?/p>

  其实,苏宁小店自身的定位,苏宁官方早在去年3?#36335;?#24050;有言明。苏宁大快消事业区总裁卞农曾宣布,“未来三年,我们将成为中国第一的O2O社区小店运营商”。

  因此,我们需要深入观察,苏宁小店与便利店的差异体现在哪些方面:

  第一、业态属性?#31995;?#24046;异。“两大两小多专”是苏宁线下业态形式的总体概括。其中,“两大”指的是苏宁广场和苏宁易购生活广场,“两小”包括苏宁小店和苏宁零售云店,“多专”则涵盖苏宁易购云店、苏宁极物、苏鲜生、苏宁红孩子、苏宁影城、苏宁体育、苏宁汽?#20826;?#24066;等专业店布局。

  苏宁易购(苏宁零售业务集群)整个生态体系里,商品品类已经从?#19994;?C,向母婴、快消、百货、家居、生鲜、汽车等全品类大跨越。而销售渠道则从一线城市?#36739;?#38215;市场,从核心商圈到?#29992;?#31038;区进行了全覆盖。苏宁小店正是布局社区这一零售终端场景板块,业态属性只是类似便利店的场景和门店形态。但它?#23616;?#19978;不是便利店,不然,苏宁小店的名字从一开始就应该?#23567;?#33487;宁便利店”。

  第二、门店选址及结构?#31995;?#24046;异。苏宁小店对于门店的选址是极为苛刻的。例如在小区?#21592;擼?#26356;会选择靠近保安门房那一侧的主要人流进出口。上文曾提及到,其业态形式更像是社区微型超市,所以在门店大小上,基本都会偏向选择100平米以?#31995;鬧行?#22411;物业,而非50平米以?#31995;?#23567;便利店。这又这样,才能容?#19978;?#26356;多满足社区家庭消?#35757;?#26085;常需求品类。

  当然,随着苏宁小店还在告诉的扩张,苏宁小店的选址也开始不完全受限社区。一切固定人流密集的区域,都会是苏宁小店的选择对象。

  “苏宁目前在全国有4000多?#20063;?#21516;类型门店,我们从里面选出匹配适合苏宁小店的,类似于像上海的五角场、中央公园,八佰伴这些区域都会有我们苏宁小店开出来。因为苏宁易?#22909;?#31215;比较大,三千到五千平方,会从中拿出100-200平方开苏宁小店。”苏宁小店负责人鲍俊伟曾说道。

  第三、商品品类的差异。主要定位的消费人群的不同,也就决定着门店内商品结构的不同。在商品的结构配备上,苏宁小店更多是以家庭式配置。除了便利店也有的日常快消品,还有肉类、果蔬、粮油米面,个人及家庭清洁品(洗发水、洗洁精)、以及小型家用电器(小?#22242;?#39118;机、出风机)等。

  第四、经营方式的差异。苏宁小店采用线上线下融?#31995;脑?#33829;模式。在线上,苏宁小店APP作为销售渠道可实现商品销售、预订早餐等。同时基于场景定位,在3公里范围内提供1小时线上订单配送服务。

  虽然在地铁、部分CBD等区域也会有苏宁小店的布局。但是,目前的苏宁小店的主要落地场景还是在社区。这与其他类似全家这类聚?#32929;?#21306;场景的便利店非常不同。其一,其他便利店没有成熟的果蔬生鲜供应链支持;其二,?#35805;?#31038;区场景便利店的定位更偏重应急需求,而非常规家庭消费需求。

  由上种种差异,我们要疑问,苏宁小店为?#35009;?#36824;要跟行业反其道而行之呢?

  落地零售的末端神经末梢

  单一地去看苏宁小店这个业务,理解起来?#34892;?#22256;?#36873;?/p>

  苏宁作为老牌线下零售起?#19994;?#20225;业,核心思想是以场景为王,而在所有的零售消费场景中,原来的苏宁电器大卖场覆盖着周边10公里范围,没有日常快消品。而苏宁提供快销品售卖的苏宁易购(线上)电商平台,又是大仓直送的大区域覆盖。在消费形态变化的今天,选择布局小业态,以苏宁小店作为大业态与终端消费场景的消费者,搭建一个再连接的枢纽,能?#24576;?#24213;弥补苏宁此前对于终端周边3公里社区覆盖的缺失。

  随着城市化进城进度的加快,很多原有的菜市场逐渐消失。对于生鲜采买这一不可变化的需求,苏宁小店深入社区末?#19994;?#20248;势自然显现。苏宁小店主打的生鲜业务,对于传统便利店,是很难架构其中的新品类。而且生鲜商品对物流配送时效的要求和供应?#27492;?#24179;极高,苏宁物流常务副总裁姚凯曾表示:“苏宁秒达”将主要为3公里社区生活提供30分钟?#37233;?#29978;至更快的极速配送服务,以及预约时间精准送达的定时达服务,其中就包括苏宁小店。

由此可以看出,苏宁小店需要承担苏宁易购整个零售业态在全链路?#31995;哪?#31471;联动效应。?#28304;耍?#33487;宁小店可以发挥的优势如下:

  1、苏宁小店是其形成全业态协同效应的中转站。在以往的商品交付、?#33041;?#25104;本以及物流配送上,若要送至社区,苏宁易购所需要的长链路成本是不可避免的。而苏宁小店落地社区,一定程度上再次连接上了消费者,实现了苏宁易购全业态向社区终端场景渗透的成本降低。

  2、苏宁小店可以说是苏宁零售全业态的半个前置仓。消费者零散的购物需求,可以通过苏宁大仓大店到社区小店的方式,提高配送效率,减少配送成本。例如,假定一个大社区区域同事购买了十个电?#26500;?#36825;时通过先集中配送至小店,再由小店以“外卖式”的方式送至消费者手中,这个在所耗?#35757;?#26102;间和?#33041;?#25104;本?#38469;?#22823;大缩短的,用户的体验感会更好。

  与此类似的有?#26032;?#20113;超,利用城市大仓?#36234;雍新?#40092;生门店作为中转站,再直送到门。而苏宁是通过大店到小店,再送到门。两者所达到的用户体验效果差不多,?#33041;?#25104;本都有所下降。不同的是,苏宁是将?#26032;?#20113;超的?#23433;?店-到门?#27604;?#32773;关系,切分成“大店-小店-到门”。

  3、社区服务功能的集?#31995;恪?/strong>一个社区门口涵盖的生活服务不仅仅只?#26032;?#33756;,未来可以不断在苏宁小店的业态形式里“做加法?#20445;?#20363;如融入苏宁整个业务板块里的房屋中介业务、?#21183;?#19994;务等。简单的说,就是围绕一个社区所配置的所?#34892;?#24215;服务,除了餐饮之外,苏宁小店其实可以通过一个小店,完成大多数社区场景服务的总集合。

  4、苏宁小店内的员工充当一个前置营销的功能。近期去过苏宁小店购物的消费者会发现,结账?#25214;?#26102;会被?#25214;?#21592;索要手机号码。这说明苏宁已经通过苏宁小店对消费者的手机号录入,联动苏宁易购线上平台,将所有苏宁全业态的会员体系一体化。由此,苏宁不仅掌握消费者的数据就更精准,而且通过一个会员打通所有的业态的方式,实现在苏宁小店的拓展拉新功能。

  当然,以上分析,对于苏宁小店来说,还是纸面?#31995;?#36923;辑推理。未来苏宁小店是否如上所述,归根结底还是要?#35789;导?#36816;营状况。

  数据显示,苏宁小店2018年1月至7月营收1.43亿元,亏损2.96亿元,债务高达6.53亿元。全行业将苏宁小店的巨额亏损,归结为它快速扩张的门店。加之新店开业时间短,总体还处于培育期,短期内很难看到回报。

  据苏宁小店官方介绍,2018年底苏宁小店数量在4000家左右,而整个苏宁计划在2019年开出15000门家。到2020年,苏宁线下门店要突破2万家。可见,未来苏宁小店的门店拓展数量,一定会随着苏宁整体的开店计划,继续扩张。

  因此,单从门店的扩张方面,横向对比?#35805;?#20415;利店的门店发展阶段,我们还是能对未来的苏宁小店发展状况,有一些参照预估。哪怕,整个便利店行业,没有一家敢像苏宁小店这样,几千?#19994;甓际?#33258;营模式。

  零售企业发展在不同的阶段,应该有相对应的效应。便利店行业中,门店数量超过1000家,企业基本需要实现盈亏平衡?#24576;?#36807;2000家时,就需要保证门店盈利以及总部盈利。而门店数超过4000?#19994;?#26102;候,就要形成三个效应?#23401;?#24635;部和门店的?#20013;?#30408;利能力;②形成区域性的龙头甚至垄?#31995;?#24066;场地位;③企业自身形成一个强大有力的品牌效应和生活文化?#23567;?/p>

  苏宁小店在过去的一年中疯狂扩张,所耗的开店和人员成本巨大,也达到了4000?#19994;?#35268;模。按?#25214;?#19978;三个效应的逻辑,苏宁小店是不是早就应该形成了以?#31995;?#31454;争力?当然,现实答?#35206;?#38750;如此。

  因为,参照便利店行业的规律,苏宁小店的门店拓展速度是反规律的。但从项目成立时间来看,3年时间,毕竟还不足以用以上三个效应去一一对比。要知道4000家门店,对于所有便利店企业来说,至少?#38469;?0年以上才能积累的拓展成果。

  因此,苏宁小店方面明确告诉《零售老板内参》:“目前苏宁小店还处在扩?#29260;凇薄?/p>

  对于苏宁小店来说,未来的扩?#29260;?#21363;便还在亏损状态,只要总体在可控范围内,就依然处在苏宁整个零售业务群的风险控?#21697;?#22260;。

  现阶段,苏宁小店应该利用先占“山头”的打法,继续加速完成一个覆盖全国的门店网络。参照日本7-ELEVEn对中国市场5万家门店的?#21344;?#23450;位,现在的苏宁小店距离覆盖全国可覆盖的数量,还不足1/10数?#20426;?/p>

  如上种种,我们不难发现,苏宁小店模式的未来机会,关键要看苏宁小店在整个苏宁零售业务配置当中,对于优化苏宁整个业务群的成本与效率,能发挥多大功能。

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